2014人力資源管理師基礎(chǔ)輔導(dǎo)：人力資源規(guī)劃3

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

【知識(shí)要求】

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單(直線)。

B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結(jié)構(gòu)(直線職能制)。

C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

變革不重要，重要的是誰掌握變革實(shí)權(quán)、誰擁有核心資源。

【能力要求】

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(3步)

組織結(jié)構(gòu)診斷>實(shí)施結(jié)構(gòu)變革>企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià)

(一)組織結(jié)構(gòu)診斷(4分析) 【一調(diào)三分析】P10

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析)

本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：

A、工作崗位說明書�！竟ぷ髅�稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關(guān)系】

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

2.組織結(jié)構(gòu)分析(職能分析)

通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：

(1)內(nèi)外部環(huán)境引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)、職能的變化。

(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。

(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：

(1)決策影響的時(shí)間。 (2)決策對各職能的影響面。

(3)決策者所需具備的能力。 (4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革 P12

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆

變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式

(1)【被動(dòng)】改良式變革。

(2)爆破式變革。(重大的以至根本性、顛覆性的變革)

(3)【主動(dòng)】計(jì)劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)施，比較理想)

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

人們反對變革的根本原因：

A、失去工作安全感 B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：【將球策略，掌握核心資源】

A、讓員工參與 B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃 C、大膽起用新人

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià) P13

對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。

(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。

結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)

(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。

(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 P14

首先需要對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來：(多選)

A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 B、存在過多的委員會(huì)

C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。

D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。(制度化管理變成了人性化管理)

如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。

如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程(多選)

A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，

C、互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例 P14

結(jié)論：1、任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整

3、需要有一個(gè)過渡期，不可能一蹴而就

【注意事項(xiàng)】

從實(shí)際出發(fā)，在分析多種方案的科學(xué)性、可行性對組織結(jié)構(gòu)變革方案

1.要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀

2.盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。

3.為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。

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