讓你的薪酬體系更有競爭力

建立一套具有企業(yè)競爭力的薪酬體系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的競爭力，構(gòu)建一支穩(wěn)定的員工隊伍，為員工提供清晰的職業(yè)生涯途徑。

那么，如何建立具有競爭力的薪酬體系?

第一步 開發(fā)公司的核心競爭力

培育企業(yè)的核心優(yōu)勢，使得競爭力對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢，就需要開發(fā)公司的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的簡單描述就是公司成功需要的關(guān)鍵行為方式和行為，以及公司不同崗位、不同部門分別需要具備哪些競爭力要素。例如：職能或技術(shù)專長堅持注重實效客戶聚集行動導(dǎo)向找出問題、解決問題坦率、誠實、直接主動尋求個人發(fā)展組織成就導(dǎo)向

第二步 建立關(guān)鍵的職業(yè)生涯通道

下一步就要在公司內(nèi)定義主要的職業(yè)生涯通道，這些通道是：技術(shù)類：從事運用某項技術(shù)設(shè)計和改進解決問題的方法的工作;專業(yè)類：要求能夠完成復(fù)雜的任務(wù)，具備多方面的能力和經(jīng)驗。這些職能通常都是成果導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向的;管理類：要求能為部門或公司提供豐富的經(jīng)驗，從而實現(xiàn)部門或企業(yè)的目標;劃分這三個職業(yè)生涯通道有助于對一個部門內(nèi)的職位進行分類，進而識別出獨特的競爭力要求。對每一類職業(yè)生涯通道分別建立一套薪酬等級，并借此吸引和留住具有較強能力和較高績效的員工。

第三步 為特定的部門開發(fā)競爭力

對上述三類職業(yè)生涯通道，每個部門的一線經(jīng)理肩負著為自己所在的部門開發(fā)關(guān)鍵競爭能力的職責(zé)。每個部門經(jīng)理在人力資源部的協(xié)助下，識別和確認對自己部門非常關(guān)鍵的競爭力分別是什么。鼓勵經(jīng)理們在適用于整個公司的核心競爭力要素清單的基礎(chǔ)上有突破，從而識別出他們所在部門需要的特別要求。

這些任務(wù)的核心能力要素必須有準確的定義和一系列的行為參數(shù)，整個設(shè)計過程是開放的，事業(yè)部經(jīng)理和一些高級職員都要有很大程度的參與。這個項目應(yīng)成為開發(fā)和管理其他關(guān)鍵人力資源子系統(tǒng)時明確參照的對象。

第四步 建立評估框架

經(jīng)理們和人力資源部都參與了對組織需要的核心競爭力的定義工作，能夠理解每個要素的基本含義。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理們對員工的績效記錄和其他相關(guān)背景資料進行分析，從這些資料中把每一個人的各種能力總結(jié)出來。在完成這個過程時，使用“四級評估尺度”，對每個員工的每個競爭力要素分別給出相應(yīng)的評定結(jié)果。

1.實習(xí)級：只有基本水平的技能，應(yīng)努力提高自己在這項能力方面的表現(xiàn)。

2.技師級：具備全面勝任或達到嫻熟的水平。經(jīng)理應(yīng)讓這些員工盡可能發(fā)揮自己的能力，幫助部門取得成績。

3.高級：能力已超過了對他的職責(zé)界定的邊界，具備較強的創(chuàng)新能力。個人表現(xiàn)超出了標準期望水平且能夠在如何應(yīng)用該項能力要素方面有所創(chuàng)新，完成超過期望水平的任務(wù)。

4.專家級。在這個級別上的個人已經(jīng)成為勝任該項能力的榜樣，能夠為他人提供培訓(xùn)、教練和獨特的指導(dǎo)。

這些級別很容易區(qū)分并被應(yīng)用到對競爭力要素的評價中。經(jīng)理們使用這個評價框架能夠?qū)Ρ静块T現(xiàn)有人才的能力狀況有一個全面的了解，然后借此對部門的發(fā)展做出規(guī)劃。后面討論到競爭力和目標完成情況相結(jié)合進行分析時，還會用到這個評價框架。

第五步 建立薪酬支持計劃

除了推動上述競爭力開發(fā)過程和員工評價活動外，還需要開發(fā)出一套新的薪酬計劃。該計劃將和競爭力的開發(fā)過程整合在一起，從而對后者起到支持作用。為了簡要地對這項任務(wù)進行概括，首先須對大量的崗位進行分析，拿這些崗位的當(dāng)前薪酬水平和可靠、有效的市場數(shù)據(jù)做比較。在很多情況下，還得對每個崗位的情況進行問卷調(diào)查。通過分析這些數(shù)據(jù)，為每個崗位設(shè)立一個對應(yīng)的市場參照范圍，選擇市場參照的原則是它必須和公司整體薪酬策略保持一致，即這是一個具備足夠競爭力，同時公司還負擔(dān)得起的市場水平。

接下來的任務(wù)是構(gòu)建一套較寬的工資范圍。然后把所有崗位放到這套新的工資范圍中去。采用六檔累計的工資范圍，最低到最高的幅度相差75%.在綜合崗位對應(yīng)的市場水平和當(dāng)前的薪酬水平這兩個因素的基礎(chǔ)上，把崗位嵌入工資范圍的適當(dāng)位置，這個位置還必須和它在整個組織中的相對位置大致相符。這樣就使公司廢除了過去一直采用的大量復(fù)雜的工資范圍以及對職位評價進行控制的做法，同時員工們還得到了明顯的工資增長機會。

一旦工資范圍確定下來，就可以把他們分為四個能力等級檔。每檔分別對應(yīng)前面提到的四檔評價標準：實習(xí)級、技師級、高級和專家級。每個工資檔次反映了員工在相應(yīng)的整體競爭能力等級上表現(xiàn)出來的績效水平所對應(yīng)的工資參數(shù)，它代表的是理想的或目標的工資范圍。因此，它給人的感覺是每一檔工資是一個可接受的方差范圍，這個方差為營造內(nèi)部公平和外部競爭力留下了充分的余地。當(dāng)某一個員工“應(yīng)該”得到和“實際”得到的工資之間根據(jù)工資變化出現(xiàn)差異時，經(jīng)理就能注意到這個問題，并采取特定的調(diào)整。

第六步 把上述步驟和薪酬管理政策整合到一起

接下來的任務(wù)是把這些步驟整合到一個共同的系統(tǒng)中，人力資源部門在方案設(shè)計小組的協(xié)助下，制定一套涵蓋招聘、調(diào)動、晉升、降職和工資發(fā)放等方面內(nèi)容的政策。

首先，公司把所有工資提升的行為安排在一個共同的審查日進行，這一天往往定在財政年度結(jié)束三個月后的某一日。公司積極著手處理工資調(diào)整問題，這樣，員工不至于一會兒得到一筆意外的收入，一會兒又因工資調(diào)整損失一筆錢。

其次，要求經(jīng)理們從兩個方面評價下屬員工，一是拿績效和目標或標準對比，二是直接評價具備的競爭力�？冃Х矫娴脑u價包括三個等級：完全達到標準、達不到標準和超過期望�？冃гu定和競爭能力評價結(jié)果要在財政年度結(jié)束之后、公共評審日之前一個月的某一個特定日期提供給人力資源部門。

第三，人力資源部門對績效評估結(jié)果和工資預(yù)算進行評審。評審前要先分析市場信息，進而判斷哪些情況需要特別調(diào)整參照市場或內(nèi)部工資分配，然后提出一份工資上漲幅度的建議，每個經(jīng)理根據(jù)這個建議給本部門的員工提工資。

第四，人力資源部將晉薪建議和經(jīng)理們逐個進行討論，使他們能夠從不同的角度談到工資上漲幅度問題。如果經(jīng)理們把大多數(shù)員工評定在最高等級但得不到部門績效的支持，那么部門的每個員工只能得到平均的工資漲幅。如果部門的評估結(jié)果顯示在每個等級上都分布有不同績效水平的員工，工資上漲幅度將出現(xiàn)較大的反差。這樣可以確保績效最突出的人能夠得到最大幅度的上漲工資，從而使由評價者的自身偏見造成的影響最小化。這種管理程序既能確保工資上漲幅度被控制在預(yù)算方針之內(nèi)，也反映了經(jīng)理們做出的績效和競爭能力方面的評價意見。

該程序可以每年進行一次。在某個經(jīng)理認為部門有“調(diào)整工資的特殊要求”的情況時，也要考慮到方案設(shè)計之內(nèi)，解決辦法是在一個財政年度內(nèi)，如果部門經(jīng)理能夠通過自愿或不自愿理智的方式減少部門員工數(shù)，他們就可以用因此省下的工資在財年中期進行工資調(diào)整。

這項政策的基本原則是盡可能簡單并使公司授予經(jīng)理們的責(zé)任得到盡可能充分的履行。當(dāng)有員工離職致使留下來的員工不得不把離職員工的工作承擔(dān)下來時，部門經(jīng)理就有權(quán)拿出因此省下的工資的50%給這些承擔(dān)了額外工作的人晉工資。但是，處于公平和法律的考慮，部門經(jīng)理每次都必須把這種做法以建議的形式提交給人力資源部評審，只有得到人力資源部門的批準后方可實施。如果這樣，因離職空缺出來的職位也隨之“消失”，即使到了第二年，這個空缺也不能填補。顯然，如果這種情況產(chǎn)生的原因是流程改進，而且流程改進的結(jié)果保持或促進了部門績效的提高，這種嘗試就是值得的。這樣可鼓勵部門不斷改進他們的工作流程，進而分享因此帶來的好處。

總之，如果有部門在沒有增加人手的情況下顯著提高了工作效率，這個部門就可以額外進行工資調(diào)整，以此作為對員工追加的投資。這些調(diào)整的所需資金來自對公司成本削減和績效改進的分享。

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