如何提高沖突管理能力

　　企業(yè)經(jīng)營管理活動中，管理者追求和睦、避免沖突的善意之舉常對組織發(fā)展產(chǎn)生許多消極的作用，相反，一定程度的沖突反而有利于企業(yè)的健康發(fā)展，如提高經(jīng)營決策質(zhì)量，刺激創(chuàng)造力，促進組織創(chuàng)新等。以下是小編整理的如何提高沖突管理能力，歡迎閱讀。

　　一、如何提高沖突管理能力

　　1、回避策略

　　當沖突程度很小，而沖突績效水平也很低，這時沒有必要立即加以處理。此時組織績效水平可能處于上升階段，更大強度的沖突可能對組織更有利。在這種情況下，可以通過回避的辦法置之不理，從沖突中退出或者抑制沖突是最好的解決辦法。舉個例子，老張和老王都是性子燥的人，兩人一起共事，因為情緒糾紛引發(fā)沖突，這時就應(yīng)該采取回避策略，給他們時間， 讓他們恢復平靜， 再加以理性思考。

　　2、遷就策略

　　遷就的目標是把一方的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而維持和諧關(guān)系的一種對策。比如，你順從了其他人對某一事件的看法， 你同意了其他人的要求就是遷就的做法。當然要求是不能隨便同意的，但假如其要求沒有很大的沖突， 可是有實質(zhì)性影響時，就得要仔細考慮了。遷就策略使用在沖突程度不大，但績效水平較高的情是最合適的。比方說，一個總經(jīng)理要求加薪，否則將會離崗，而一時企業(yè)找不到合適替代的人，此時遷就策略的選擇就顯得十分有價值了。

　　3、合作策略。

　　合作是一種雙贏的解決方法，此時沖突雙方都滿足了自己的利益。什么時侯合作是最好的沖突處理辦法呢， 當組織有一定程度的沖突，但又不是很大， 這樣的沖突并不是對組織毫無益處， 相反， 會給組織帶來一定的績效水平， 那么， 這時沖突各方之間要開誠布公地討論， 積極傾聽對方的意見， 并理解各方存在的差異， 對有利于雙方的所有可能的解決方法進行仔細考察， 尋找其中富有成效的解決途徑。例如， 組織成員對工作中的不同意見， 當沒有什么個人成見， 而僅僅是站在工作的立場上對分歧意見展開激勵爭論時， 就是一個很好的例子。

　　4、妥協(xié)策略

　　妥協(xié)要求每一方都做出有價值的讓步而使問題能得到順利地解決的一種方法， 當沖突雙方勢均力敵時， 即沖突水平較大， 想要對這項復雜的問題立限采取辦法道出青紅皂白不可能時， 而這個問題對工作又很重要， 權(quán)宜之計就顯得必不可少了， 妥協(xié)是最佳的策略。妥協(xié)策略之所以重要， 是因為協(xié)調(diào)是需要成本， 協(xié)調(diào)成本與沖突強度成正相關(guān)關(guān)系。如果一項沖突較大， 但又需要在較短的時內(nèi)加以處理， 成本是很高的， 而妥協(xié)策略則能夠使凈效益達到最大。

　　5、強制策略

　　強制策略是試圖以犧牲一方或雙方為代價來處理組織沖突需要的一種方法， 在組織中這種方式通常被描述為管理者運用職權(quán)解決爭端。當組織沖突達到一定程度， 但這種沖突組織織帶來的利益較少時就應(yīng)該運用權(quán)威加以強制制止， 譬如說， 組織中的某些成員為了工作之外的事物。如家庭、購物、美食等的不同觀點而爭得面紅耳赤。顯然，這不會給組織帶來太多的績效，這就應(yīng)該在工作中予以強制。

　　二、 沖突的概念

　　沖突是指個人或幾個人或團體之間，由于對同一事物持有不同的態(tài)度和處理方法而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。沖突的實質(zhì)也就是各行為主體利益之間的縱橫博弈。在人們對組織沖突的討論變革中，組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

　　第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。

　　第二種為沖突的人際關(guān)系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。

　　第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

　　三、 沖突的影響因素及其分析

　　1、影響因素

　　對于沖突的影響因素，國外有較多專家已有闡述，如羅賓斯，喬斯沃德等，他們都認為引起沖突的原因主要有三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異，歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對國內(nèi)企業(yè)的實際情況，筆者專門為此展開了調(diào)查，設(shè)計了調(diào)查問卷，調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員 ，認為影響企業(yè)高層團隊沖突的因素主要有8項，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價值觀差異、集權(quán)度、技能互補性、溝通頻率、團隊規(guī)模和任職時間。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營信息能力的大小，它能增加任務(wù)沖突和過程沖突發(fā)生的概率，價值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對組織的任務(wù)、宗旨、目標、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來，既會增加與任務(wù)相關(guān)的沖突，也會增加關(guān)系沖突;而薪酬差異會導致團隊成員之間的公平感和信任感，進而增加成員之間的關(guān)系沖突，公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權(quán)力的差異，產(chǎn)生不公平，導致沖突。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足，集權(quán)度小，容易造成決策混亂。知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團隊是基于職位而不是真正的技能進行配置的，盡管一些團隊成員具備了良好的專業(yè)技能和經(jīng)驗，但這個團隊未必就是能有效解決問題。Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業(yè)進行過調(diào)查。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業(yè)績效關(guān)系進行量化回答，整個模型測試結(jié)果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補性強）的企業(yè)管理決策績效要大。溝通頻率也是高層管理團隊產(chǎn)生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通，容易造成人際關(guān)系緊張，高層管理團隊是由繁忙的經(jīng)理們組成，他們交流互動一般時間較短，當然不會產(chǎn)生滿意的效果，也不會做出有效決定，影響了高層管理團隊的績效。團隊規(guī)模是指企業(yè)高層管理團隊組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴重，協(xié)調(diào)困難，企業(yè)高層管理團隊規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細管理，不利于專業(yè)化。團隊任職時間是指高層團隊平均任職時間，一般而言，任職時間過長，沖突就小，相反時間短，容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。 2、沖突影響因素的權(quán)量分析

　　在明確了影響沖突度的主要影響因素后，有必要進一步分析這些影響因素中，哪一個因素對沖突發(fā)揮更加重要的作用，哪些因素作用相對不是很重要。這樣對沖突管理的有效運作將更有針對性。筆者對此進行了實證研究。首先，確定沖突度的概念，即沖突的大小。沖突度等于沖突幅度×沖突頻率，用數(shù)學式表示為C=F·S， C表示沖突度，F(xiàn)表示沖突頻率，s表示沖突幅度。其次，進行沖突度和影響因素調(diào)查，即調(diào)查企業(yè)沖突度大小以及各影響因素目前的狀況，并用里克特量表法進行量化，使數(shù)據(jù)等距。再次，進行統(tǒng)計分析，主要是運用SPSS軟件進行相關(guān)分析和回歸分析。通過以上三步工作，得出如下結(jié)論：企業(yè)高層管理團隊的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大，沒有顯著性。其余各要素相關(guān)系數(shù)均不相同，初步說明了各影響因素的影響程度，但由于各影響因素之間可能也存在相關(guān)關(guān)系。因此， 為了能說明影響程度大小，對這些因素進行回歸分析，由于回歸分析是在控制其他變量的情況下得出的變量系數(shù)，可以說明影響大小。由于在回歸分析中，經(jīng)過標準化處理的回歸系數(shù)反映了自變量的影響程度，因此從這些回歸系數(shù)中，可以知道對沖突度影響最大的是價值觀差異，最小的是溝通頻率，而且其顯著性差。其他按數(shù)據(jù)大小反映權(quán)重程度。其中，有的對沖突度起正面影響，如價值觀差異、團隊規(guī)模;而有的起相反作用，如集權(quán)度、技能互補性、溝通頻率、任職時間等。因此，在處理沖突時，要從影響較大的因素入手，這樣才能最大效率地進行沖突管理。

　　四、管理沖突的三類型

　　1、功能兩極

　　積極沖突和消極沖突

　　對管理沖突性質(zhì)的認定，是我們確實對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達到調(diào)適沖突、推動事業(yè)的目的。

　　2、隸屬分野

　　與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突

　　管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個系統(tǒng)中的某個子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關(guān)于與上級沖突。由于上級處于主導地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。二是關(guān)于與下級沖突。筆者認為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風格。這樣方顯領(lǐng)導情操、水平和身份。三是關(guān)于同級沖突。同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

　　3、要素構(gòu)成

　　管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突

　　事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。烽火獵聘資深顧問認為，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負效。對此，我們必須給以清醒認識。我們要力倡良性沖突互動，力戒內(nèi)耗性沖突互動，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實現(xiàn)組織目標服務(wù)。

　　五、沖突的功能

　　沖突是客觀存在的，并且在一定程度上可以激發(fā)組織進行調(diào)整， 進一步合理化成為組織中動力性因素方面， 其主要的積極功能有：

　　1沖突對組織的凝聚功能

　　在組織的管理活動中，各部門之間的壓力，使部門成員強烈地意識到自身同外界的獨立和差異， 并產(chǎn)生部門內(nèi)部的群體認同感， 因此， 其參與意識加強、內(nèi)聚力和親和力增強。 2沖突對組織的保護功能

　　部門間為了工作，為了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職級結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對組織具有保護作用。即客觀上對企業(yè)根據(jù)利益與價值形成了一層保護網(wǎng)， 從而在一定程度上防止企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)嚴重沖突而迅速分裂的可能。

　　3沖突對組織資源的再分配功能

　　組織沖突可以激發(fā)或建立變革機制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達到強化企業(yè)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。為了避免組織過分沖突， 就得必須重新調(diào)整和分配組織資源，在組織資源重組過程中形成組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種新的平衡機制。同時，組織內(nèi)部各種沖突的后果， 可以導致職權(quán)關(guān)系的改變并形成組織資源分配的新準則，

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