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成長(zhǎng)型企業(yè)如何做好績(jī)效管理
我們公司從去年成立時(shí)就開始做績(jī)效，最開始員工才十幾個(gè)人，績(jī)效比較好落地。今年公司快速擴(kuò)張，從十幾個(gè)人增加到一百多個(gè)人；再加上業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績(jī)效執(zhí)行起來比較困難。經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個(gè)崗位考核指標(biāo)，下個(gè)月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個(gè)月，部門職責(zé)也調(diào)整了。
那么，成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該怎么做，才能更好的匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進(jìn)企業(yè)效益提升？
企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，具有較濃重創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩，企業(yè)以市場(chǎng)和研發(fā)為核心；企業(yè)經(jīng)歷快速發(fā)展后，員工數(shù)量增加，企業(yè)急需出現(xiàn)專業(yè)化管理指導(dǎo)與控制。案例企業(yè)處于前后兩個(gè)階段的過渡期。
一、改善績(jī)效管理環(huán)境。
“我們公司從去年成立時(shí)就開始做績(jī)效”企業(yè)利益相關(guān)各方都有大量的機(jī)會(huì)了解企業(yè)管理概念，出于爭(zhēng)取企業(yè)利益相關(guān)方支持的需求，企業(yè)出現(xiàn)形而上的管理。但是，管理工具不等于企業(yè)管理。今年公司快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整……現(xiàn)象是企業(yè)分散投資風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)作，同時(shí)表明企業(yè)管理缺位�？�(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)效益的效果如何不提，僅僅就員工個(gè)人層面也很發(fā)揮激勵(lì)的作用。明確企業(yè)管理模式勢(shì)在必行，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不合適快速進(jìn)入規(guī)范化、精細(xì)化管理階段。輕量化管理模式勾畫出企業(yè)粗略的管理流程、管理文化、管理體系、管理方法與手段等。管理模式建筑了績(jī)效管理環(huán)境，皮之不存，毛將焉附？
二、改造績(jī)效管理模式。
績(jī)效管理模式針對(duì)企業(yè)尋求業(yè)務(wù)多樣化的需求，績(jī)效管理應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)新業(yè)務(wù)的支持與鼓勵(lì)。
1、改變HR部門一家開展績(jī)效管理的局面。HR部門應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，掌握新業(yè)務(wù)開拓的節(jié)奏。多為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)HR管理建議協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展績(jī)效管理工作。
2、監(jiān)督推動(dòng)企業(yè)管理環(huán)境建設(shè)，營(yíng)造績(jī)效管理文化，建立部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略方向掛鉤的思想，績(jī)效管理體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的激勵(lì)思想全員化，以達(dá)到控制成本，穩(wěn)定人心，提高企業(yè)效益的作用。
3、改變新業(yè)務(wù)考核的時(shí)間。新拓展業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)在業(yè)務(wù)成熟期后引入，業(yè)務(wù)探索期內(nèi)開展新業(yè)務(wù)現(xiàn)金補(bǔ)貼加崗位工資+核心業(yè)務(wù)能力考核工資的方式。
4、推動(dòng)企業(yè)成熟績(jī)效考核體系與浮動(dòng)績(jī)效考核體系的融合�？偨Y(jié)成熟業(yè)務(wù)的績(jī)效考核成果，應(yīng)用于企業(yè)一體化績(jī)效考核體系的改進(jìn)。
5、鞏固企業(yè)管理成果。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人、部門、流程三個(gè)不同層次綜合獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的機(jī)制，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)快速成長(zhǎng)一方面有賴于合理資金結(jié)構(gòu)，一方面依靠企業(yè)管理的高效�？�(jī)效管理的成功得益于兩個(gè)方面的共同作用，否則它將無處發(fā)力。
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