團(tuán)隊(duì)合作案例分析

　　團(tuán)隊(duì)合作案例有哪些？團(tuán)隊(duì)合作案例是要員工學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理知識(shí)，團(tuán)隊(duì)合作案例分析的內(nèi)容分享給大家，一起來看看吧。

　　六月份以來，我一直在做一個(gè)人力資源管理的項(xiàng)目，叫做“零售企業(yè)員工職業(yè)倦怠預(yù)防與應(yīng)對機(jī)制”。雖然名是掛靠在SRT課題下，但其實(shí)還是相對獨(dú)立的。由于李垣明教授的幫助，我們有機(jī)會(huì)到山東濰坊百貨集團(tuán)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪談�？陀^來講，一個(gè)這樣的項(xiàng)目是個(gè)人研究比較適合，但因?yàn)橛行┫拗疲�最終敲定了四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

　　由于我個(gè)人對于項(xiàng)目的關(guān)注時(shí)間和其他三名隊(duì)員有了較大差距，導(dǎo)致了一些比較亂的問題，先是我在做一些準(zhǔn)備工作，他們忙了一些自己的事情，然后等到他們都來做的時(shí)候，我手里又多了幾個(gè)其他的任務(wù)。本來是比較容易協(xié)調(diào)的，因?yàn)槿绻�做好�?jì)劃和分工的話這些事情都不難避免。問題是開頭就沒做好調(diào)節(jié)工作。所以后來工作中問題不斷。

　　我說，這雖然不能說是一個(gè)很失敗的組合，但卻是一個(gè)很失敗的團(tuán)隊(duì)管理。為什么這么說呢?

　　首先，這不是由需求引起。沒有需求而進(jìn)行生產(chǎn)是很危險(xiǎn)的，如果沒有需求而為了原則問題進(jìn)行生硬的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，無異于為工作埋下了一枚定時(shí)炸彈。這個(gè)課題不需要四個(gè)人的集體工作。毛主席說了，人多好辦事，可是事實(shí)上在項(xiàng)目管理中，超過需求人多了反而會(huì)阻礙工作的進(jìn)展。這等于加大了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作壓力，因?yàn)樗�要不斷的協(xié)調(diào)隊(duì)員的不同意見。

　　其次，沒有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目開始的時(shí)候是由我來立項(xiàng)的，可是后來考慮到學(xué)校的傾向，就讓G作為主申請人，等到項(xiàng)目開展的時(shí)候大家卻不知道該有誰來組織。如果我名不正言不順的話對團(tuán)隊(duì)組織是不利的。后來就直接是大家各自為戰(zhàn)，缺乏核心的領(lǐng)導(dǎo)。

　　一個(gè)成功的項(xiàng)目，必須要有一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理。這是項(xiàng)目管理的首要前提。項(xiàng)目經(jīng)理有些什么要求呢?無疑，必須要的是計(jì)劃、組織和控制，當(dāng)然更重要的是資源的整合和團(tuán)隊(duì)的溝通。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有一個(gè)很強(qiáng)的凝聚力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)很麻煩，如果團(tuán)隊(duì)麻煩了，項(xiàng)目就危險(xiǎn)。

　　再次，缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。我經(jīng)常和人說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是有一個(gè)重要基礎(chǔ)的，那就是團(tuán)隊(duì)成員間的互補(bǔ)性。如果成員間沒有互補(bǔ)性的話，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建意義就很值得懷疑了。如果你會(huì)做某一項(xiàng)，而其他人都會(huì)做;你不會(huì)做某一項(xiàng)，其他人又都不會(huì)做，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量比一個(gè)人的力量大了嗎?顯然沒有，反而由于要協(xié)調(diào)使得項(xiàng)目進(jìn)展受阻了。

　　特蕾莎修女有一句話我一直記得，她說：“你會(huì)做的，我不會(huì)做;你不會(huì)的，我會(huì)。我們在一起就能做成大事�！边@句話我也要送給所有組建團(tuán)隊(duì)的人。

　　在這個(gè)SRT課題組中，大家的能力都差不多在一個(gè)范疇里，所以很難達(dá)到一個(gè)整體的提高。

　　第四，缺乏明確的分工。這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)缺乏互補(bǔ)性的直接后果之一，在沒有個(gè)人競爭力沒有個(gè)人特長的前提下，分工成為不可能。沒有了分工就無法完成效率的提升。導(dǎo)致了重復(fù)的勞動(dòng)和矛盾的產(chǎn)生。在調(diào)查別人的“職業(yè)倦怠”之前，先在隊(duì)伍內(nèi)部產(chǎn)生了工作倦怠，這是很不應(yīng)該的。所以我在調(diào)查問卷里加入了一條“分工”的題目。

　　第五，缺乏項(xiàng)目干系人管理。沒有在項(xiàng)目一開始就明確各干系人，包括隊(duì)員、學(xué)校、企業(yè)等各類相關(guān)者，沒有考慮到每個(gè)人的利益和需求。既然都沒有了干系人的概念，那么項(xiàng)目變更控制就更不用說了。風(fēng)險(xiǎn)管理也就沒有了。

　　這個(gè)因素導(dǎo)致的直接后果是我對項(xiàng)目的缺乏耐心，當(dāng)我和名譽(yù)負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了一些私人的小矛盾時(shí)，完全沒有可控手段，這對項(xiàng)目的影響是很嚴(yán)重的。

　　總之，是缺少了必要的工作開展計(jì)劃。沒有WBS工作分解結(jié)構(gòu)，沒有工作流程圖，沒有責(zé)任分配矩陣。沒有團(tuán)隊(duì)管理的意識(shí)。

　　這是我這兩年來做的幾個(gè)項(xiàng)目中對自己最失望的。本來是很好做的一個(gè)小課題，卻因?yàn)闆]有做好計(jì)劃而導(dǎo)致進(jìn)展的不可控，這不是應(yīng)該出現(xiàn)的情況。它讓我產(chǎn)生了好好反省的想法。畢竟，很多事情是可以在失敗和錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上避免的。

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