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企業(yè)用什么方式給員工年終獎更有意義？
年終獎是公司給員工送出的一份禮，可是送禮送什么，怎么送，老板和人力資源經(jīng)理們這個時候也格外忙碌，要知道，年終獎是一把雙刃劍，年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，因此，仔細拿捏年終獎勵的分寸和方式，成了他們忙于年終回顧和年初展望之外的一件頭等大事。
那么，時下各家公司是如何給員工“送禮”的呢?
最具激勵性的彈性獎金年末雙薪一碗水端平，貌似公平，但是在很大程度上失去了年終獎本來的意義，對于大多數(shù)員工來說，一切盡在掌握，已經(jīng)失去了最初的激勵作用。因此也有一些公司會在雙薪的基礎(chǔ)上，乘以與業(yè)績相關(guān)的彈性系數(shù)，公司給員工送的禮，厚薄幾何，就要看員工自己的表現(xiàn)了。
彈性系數(shù)年終獎：基礎(chǔ)年終獎與一年12個月的薪金之和的比例為3：17，如A月薪水平為6000元，那么基礎(chǔ)年終獎的計算就是6000×12×3÷(17+3)=10800元，如果A在過去的一年業(yè)務(wù)考核中百分之百地完成了自己職位上的工作，A就可以全額地領(lǐng)到10800元的大紅包。要是考核中表現(xiàn)出色，人力資源部門會制定出相應(yīng)的獎金系數(shù)，系數(shù)乘以基礎(chǔ)年終獎就是A實際領(lǐng)到的年終獎。系數(shù)越高，公司送的禮越多，不過也有獎金系數(shù)的最高限定，一般不會超過基礎(chǔ)獎金的兩倍。反之，如果員工上年的表現(xiàn)欠佳，業(yè)務(wù)考核中未能達標，人力資源部門給出的獎金系數(shù)就會小于1，A的紅包就要“縮水”了。
另外一種方式是年終獎金按評估結(jié)果分四個等級來發(fā)放：一般第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額，第二等為1.5個月的工資總額，第三等為1個月的工資總額，第四等為1個月工資總額的30%.拿到第二等獎金，也就意味著公司對JOE努力工作的認可。當然，如果僅拿到30%的月薪作為年終獎的話，員工們就要開始給自己畫一個問號了，自己是否是一個稱職的員工?
不難看到，作為一種成熟的激勵機制，用帶彈性系數(shù)的年終獎給員工“送禮”，有效地實現(xiàn)了公平與激勵共存，但是實施這種年終獎制度必須以完善的員工評估系統(tǒng)為依托，否則會帶來員工的不公平感，也就無法達到激勵的目的。
最豐厚的提成年終獎
無論是年末雙薪還是彈性系數(shù)年終獎，在員工整年的收入中所占的比例并不大，相比之下，一些公司所采用的提成年終獎就蔚為可觀了，有時候年終獎甚至會占到整年收入的一半以上。
最溫情的年末獎勵游
獎勵游”由來已久，但近兩年頗有愈演愈烈之勢。所謂“獎勵游”，是指公司給予員工在旅游方面的福利。現(xiàn)在有許多公司意識到，相對純粹的現(xiàn)金獎金，旅游似乎是更能鼓勵員工的方式。首先，旅游可以讓員工放松心情，增加見識，進而促進工作，“旅游過的心情不一樣”;其次，純現(xiàn)金獎金容易被直接存到銀行，時間一長也就忘了。因此，與現(xiàn)金獎的直白相比，旅游福利充滿了溫情。而且這種形式的費用一般都作為企業(yè)的管理費用或銷售費用，可以起到避稅的作用。
話題討論：
1、你公司是如何制定2012年年終獎方案的?
2、對于年終獎，你有什么好的意見和建議?
以下是各大公司HR對公司目前執(zhí)行的年終獎的一些看法：
1.實質(zhì)上的平均化，沒有真正起到年終獎應(yīng)有的激勵作用。
2.年終獎簡單的由直接上級-部門經(jīng)理進行分配，雖然作為員工的直接上級最了解員工一年來的工作業(yè)績，最有權(quán)作出評價，但另外一方面這樣主觀的進行分配要么是平均化，要么容易激發(fā)矛盾。
3.年終獎的分配權(quán)推給了別人，的確是減少人力部的工作，也擺脫了因分配而產(chǎn)生的責任，我認為實際上是人力部工作上的失誤，把自己分內(nèi)的事讓別人去做，全年辛辛苦苦做的績效考核在年終沒有派上用場，只是用作了每月發(fā)放績效的工具。
4.業(yè)績提成與年終獎并存，部分人因承擔了具體的業(yè)績指標年終既可以拿到超額完成業(yè)績獎勵，又可以拿到和其他人基本相同的年終獎，對于沒有承擔業(yè)績指標但工作同樣優(yōu)秀的員工是一種不公平。
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