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      • 「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

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        「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

        華為、中興通訊、大唐電信比較研究

        「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

        華為技術(shù)、中興通訊、大唐電信都是我國電信設(shè)備制造領(lǐng)域具有很高知名度的

        企業(yè)。同時(shí),相互之間存在著激烈的競爭。三家企業(yè)各具特點(diǎn),企業(yè)的行為有很大

        的差異。其中,中興通訊和大唐是上市公司,華為公司的電源事業(yè)部部分正積極籌

        備上市。本文對這些差異和特點(diǎn)進(jìn)行分析,希望能夠?qū)﹄娦判袠I(yè)的現(xiàn)狀和前景有進(jìn)

        一步深入的了解。

        一、 所有權(quán)結(jié)構(gòu)比較

        三家公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)完全不同。中興通訊是公、私合營的經(jīng)濟(jì),但是私方享

        有企業(yè)的控制權(quán)。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設(shè)備有限公

        司的創(chuàng)始人(該公司為一私營企業(yè)),也是該公司的最大股東。1993年4月,在由

        中國航天工業(yè)總公司所屬深圳航天廣宇工業(yè)公司、深圳市中興維先通設(shè)備有限公司

        合資設(shè)立中興新公司之后,侯為貴任中興新公司的總裁。此后中興通訊公司成立

        ,侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認(rèn)為是國有企業(yè),因?yàn)閲泄商幱诳毓傻?/p>

        位。但是由于上述的制度安排,該企業(yè)卻沒有國有企業(yè)的諸多弊病(至少是不那么

        嚴(yán)重)。

        華為是純粹的私營企業(yè),公司控制權(quán)由出資者完全享有。

        而大唐電信也是公司合營,但是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國有出資方享

        有。該公司是由郵電部電信科學(xué)研究院、電信院屬十所、國際電話數(shù)據(jù)傳輸公司

        (中國留美學(xué)生開辦的私人公司)及另外十家單位發(fā)起設(shè)立。其中,電信院占

        41.96%的股份,十所占8.69%,國際數(shù)據(jù)傳輸公司占8.45%。從股權(quán)分布來看,國有

        股占控股地位。公司的控制權(quán)的分配體現(xiàn)了股權(quán)的分配,公司的重要職務(wù)如董事長

        、總經(jīng)理和大多數(shù)的董事、監(jiān)事都由國有方選派。

        二、企業(yè)效率分析

        企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了企業(yè)的效率。從委托人-代理人理論來看

        ,私有企業(yè)具有最高的效率,公私合營但控制權(quán)在私方的效率次之,公司合營但控

        制權(quán)在公有方又次之,完全公有的企業(yè)的效率最次。從理論上講,華為是完全私有

        的企業(yè),其代理成本最小,因而其效率最高。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,管理中的

        低效率現(xiàn)象開始出現(xiàn)(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營,但控制權(quán)在

        私方,又由于公、私兩方有明確的獎(jiǎng)罰協(xié)議,作為上市公司,企業(yè)信息的不對稱程

        度較輕,因而同樣具有較小的代理成本,企業(yè)效率較高。大唐電信是公司合營,但

        是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國有方代表享有,其代理成本最大,因而有較低

        的效率。

        企業(yè)的效率在很大程度上還取決于公司的總經(jīng)理的個(gè)人魅力。華為公司的總裁

        任正非涉足電信行業(yè)已十多年,從白手起家到今天最大的民族電信設(shè)備制造企業(yè)

        ,其過人的經(jīng)營才能是為人公認(rèn)的。他的存在是華為企業(yè)精神的重要支柱。中興通

        訊公司的總裁也是空手創(chuàng)業(yè),展示了其才華,最終才得以有機(jī)會(huì)同公營經(jīng)濟(jì)合資并

        擔(dān)任總裁。相比之下,大唐電信的總裁的企業(yè)家才能是證明最不充分的。該總裁長

        期從事科研,僅有的商業(yè)經(jīng)歷是擔(dān)任西安大唐公司經(jīng)理,時(shí)間尚短,經(jīng)驗(yàn)不夠豐富

        ,并且業(yè)績也不十分出色。

        因而,本文認(rèn)為華為、中興有較高的效率,而大唐將較差。

        三、企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場競爭力

        華為公司的產(chǎn)品覆蓋面最廣,涵蓋了交換、傳輸、接入、無線及移動(dòng)通信

        、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關(guān)通信電源等主要電信產(chǎn)品。在

        1997年,該公司的產(chǎn)品銷售額比1996年翻一番。交換機(jī)年銷售444.5萬線,市場份

        額達(dá)20%; HONEY接入網(wǎng)年銷售25萬線; SDH光先傳輸系統(tǒng)年銷售430多套;ETS450無

        線接入系統(tǒng)年銷售127套;CC08 STP信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)系統(tǒng)年銷售27對,共計(jì)5716鏈路,占

        全網(wǎng)年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時(shí)供給系統(tǒng)投入使用;綜合智能網(wǎng)設(shè)備

        在天津投入使用。INTESS 112集中測量系統(tǒng)市場份額占59%;系列通信電源年銷售

        額4.5億元,市場份額占22%。華為的產(chǎn)品在它所進(jìn)入的所有領(lǐng)域都具有強(qiáng)大的市場

        竟?fàn)幜,我們可以稱其處于全面領(lǐng)先地位。

        中興通訊的產(chǎn)品包括交換機(jī) 、接入網(wǎng)、光纖通傳輸、多媒體通信、動(dòng)力環(huán)境監(jiān)

        控、網(wǎng)管等。98年上半年該公司銷售的交換機(jī)為200萬線,簽單額約10億元,占市

        場份額的15%;接入網(wǎng)40萬線,簽單額越3億元,占市場份額的近15%;傳輸產(chǎn)品簽

        單越1億元;會(huì)議電視200套,簽單金額0.5億元;電源、監(jiān)控及其他共簽單1.5億元

        ;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產(chǎn)品的覆蓋面較華為窄,但是在其產(chǎn)品進(jìn)

        入的領(lǐng)域,都有較強(qiáng)的競爭力。特別地,中興的接入網(wǎng)、會(huì)議電視和監(jiān)控系統(tǒng)在國

        內(nèi)處于領(lǐng)先地位,其中接入網(wǎng)的前景十分廣闊。因而,我們可以認(rèn)為中興是處于局

        資5.8億),支持這么多項(xiàng)目的后果就是重點(diǎn)不突出、投資力度不足。除了一個(gè)合

        資的W-CDMA WLL系統(tǒng)項(xiàng)目投資額達(dá)到2950萬美元外,其余項(xiàng)目均在5000萬元以下

        (相比之下,中興4.3億的籌資額只投入了5個(gè)項(xiàng)目)。同時(shí),諸多的項(xiàng)目使得管理

        層的精力顯得不足,管理難以跟上。這種撒胡椒面的投資方式效果如何是一個(gè)問題

        。

        五、企業(yè)的規(guī)模、成長性

        華為公司97年的定貨額是41億元,貨款回收達(dá)到25億元,比96年翻番。98年上

        半年的定貨額以達(dá)到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元,貨款回收

        達(dá)到6.3億元,比96年翻番。98年上半年的定貨額達(dá)到并超過97年全年的水平,達(dá)到

        15億元。大唐95年銷售收入為9300萬元;96年銷售收入為3.05億元,97年實(shí)現(xiàn)銷售

        收入5.3億元;98年1-3月銷售收入為1.06億元,(如持續(xù)此速度,則全年的銷售收

        入會(huì)低于97年)。從數(shù)據(jù)來看,華為處在持續(xù)高速增長階段,中興處在加速增長階

        段,而大唐是減速增長階段。由于大唐來自數(shù)家企業(yè)的合并改組,因而嚴(yán)格來說

        98年之前沒有大唐,但是大唐的前身增長速度落后于同行是明顯的。在合并重組之

        后能否有所改善是一個(gè)問題。

        六、組織結(jié)構(gòu)

        華為的組織形式采用矩陣形式的事業(yè)部制,這適合于其規(guī)模大、產(chǎn)品種類多

        、為保持靈活而分權(quán)的特點(diǎn)。各事業(yè)部都是利潤中心,實(shí)行分權(quán)原則,有利于增強(qiáng)

        激勵(lì),減小代理成本。同時(shí),由于企業(yè)中有一個(gè)絕對權(quán)威(總裁任正非),因而重

        大的決策又能夠保證集權(quán),統(tǒng)一籌劃。實(shí)踐證明,華為的企業(yè)組織是成功的。

        中興由于企業(yè)較小,因而采用的是傳統(tǒng)的直線制。直線制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明

        ,協(xié)調(diào)容易,總經(jīng)理的權(quán)威更容易貫徹。本文認(rèn)為中興的組織結(jié)構(gòu)也是成功的。

        改制后,大唐采用的是直線制,但是本文認(rèn)為直線制所體現(xiàn)的集權(quán)特性在大唐

        公司未能體現(xiàn)。大唐電信由電信院科學(xué)技術(shù)研究院下屬或控股的6家單位或企業(yè)改

        制而成,其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司,全部都是原

        來電信院下屬單位。以大唐的規(guī)模來看,子公司是太多了,不利于公司的重點(diǎn)突破

        ,統(tǒng)一籌劃。究其原因,本文認(rèn)為這是在原來經(jīng)營體制下的各立山頭的歷史的延續(xù)

        。盡管為了上市,各單位結(jié)成了一體,但是原有國有制下的利益格局短期內(nèi)還難以

        打破。僅有的5億元資金卻投入了13個(gè)項(xiàng)目,我認(rèn)為這就是該公司缺乏中央集權(quán)

        、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者,重點(diǎn)突破才為上策)。由于這種決策

        、利益格局,我認(rèn)為大唐的管理是很難有效率的。

        七、技術(shù)實(shí)力

        華為公司的技術(shù)開發(fā)投入強(qiáng)度最大。按其規(guī)定,公司把每年銷售額的10%用于

        科研投入,1996年,該公司科研投入為1.1億元,1997達(dá)到了3.3億元,98年將達(dá)到

        近7億元。這種高強(qiáng)度的技術(shù)投入使得華為相比國內(nèi)同行處于全面領(lǐng)先地位。

        中興的資金不如華為雄厚,因而選擇了跟蹤華為、重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略,在接入網(wǎng)

        、多媒體通訊等領(lǐng)域獲得優(yōu)勢,并在交換機(jī)的研究上取得突破。

        從理論上講,大唐應(yīng)該有最好的技術(shù),因?yàn)樗晨苦]電部電信科學(xué)技術(shù)研究院

        (代表中國的最高水平)。但是,從學(xué)院的技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的產(chǎn)品是一個(gè)十分復(fù)雜

        的過程,并不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(shù)(西安大唐并未能有大作為

        就是一個(gè)明證)。 因而,對于大唐電信的技術(shù)實(shí)力不應(yīng)有太高的估價(jià),畢竟大唐

        和電信院是兩個(gè)獨(dú)立的法人,有不同的利益。

        八、營銷能力。

        三家公司的主要產(chǎn)品都是交換機(jī),在技術(shù)上不存在質(zhì)的差別。因而市場的獲得

        在很大程度上取決于企業(yè)的營銷能力。

        在客戶網(wǎng)絡(luò)上,華為最具優(yōu)勢。由于已經(jīng)擁有的客戶具有較強(qiáng)的產(chǎn)品忠誠度

        (由其產(chǎn)品特性決定),因而華為可以直接受益于其廣闊的用戶。在這方面,中興

        次之,大唐再次。

        在客戶關(guān)系上,中興、大唐由于參股股東中有許多國有股東(特別是大唐,基

        本上股東都同電信行業(yè)有關(guān)),因而可以獲得一些幫助。由于二者都是國家控股

        ,而客戶都是國有企業(yè),這種相同的“出身”也會(huì)有一些幫助。在這方面,華為不

        優(yōu)勢。

        最后是資金實(shí)力。雄厚的資金可以使企業(yè)有能力提供更優(yōu)惠的付款方式,從而

        在競爭中處于優(yōu)勢。在這方面,華為的實(shí)力最強(qiáng),中興次之,大唐再次。

        九、融資實(shí)力

        華為的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中興和大唐,銀行信用非常好,資金充裕。由于率先采用

        了買方信貸的營銷方式,因而資金回收加快,改善了企業(yè)的流動(dòng)性。但是不足之處

        在于沒有股權(quán)融資的機(jī)會(huì),主要依靠銀行信貸,致使資產(chǎn)負(fù)債率偏高,達(dá)到

        60%。中興、大唐得益于中國的股票市場,獲得了巨額的資金,這使得他們的財(cái)務(wù)

        狀況大為改善,大幅度地降低了資產(chǎn)負(fù)債率(中興低于50%,大唐約30%),補(bǔ)充了

        流動(dòng)資金。在上市公司中,電信行業(yè)的企業(yè)由于效益較好而具有較強(qiáng)的配股融資的

        能力。由于經(jīng)濟(jì)

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