服務行業(yè)的企業(yè)有哪些
A、代理業(yè)：
其范圍是委托人辦理受托事項的業(yè)務包括代購代銷貨物，代辦進口，介紹服務等。其中代購代銷是指受托購買貨物或銷售貨物按實購或實銷額進行清算并收取手續(xù)費的業(yè)務。代辦進口是指受托辦理商品或勞務進出口的業(yè)務。介紹服務是指中介人介紹雙方商談交易或其他事項的業(yè)務。
B、旅店業(yè)：
是指提供住宿服務的業(yè)務
C、飲食業(yè)：
是指通過同時提供飲食和飲食場所的方式，為顧客提供飲食消費服務的業(yè)務。
D、旅游業(yè)：
是指為旅游者安排食宿、交通工具和提供導游旅游服務的業(yè)務。
E、倉儲業(yè)：
是指利用倉庫、貨物或其它場所代客貯放、保管貨物的業(yè)務。
F、租賃業(yè)：
是指在約定的時間內將場地、房屋、物品、設備或設施等轉讓他人使用的業(yè)務。
G、廣告業(yè)
指利用圖書、報紙、雜志、廣播、電視、電影、幻燈、路牌、招貼、櫥窗、霓虹燈、燈箱等形式為介紹商品、經營服務項目、文體節(jié)目或通告、聲明等事項進行宣傳和提供相關服務的業(yè)務。
H、其他服務業(yè)：
是指上列業(yè)務以外的服務業(yè)。如沐浴、理發(fā)、洗染、照相、美術、裱畫、謄寫、打字、鐫刻、計算測試、試驗、錄音、錄像、復印、曬圖、設計、制圖、測繪、勘探、打包、咨詢等。
服務型企業(yè)的管理
服務型企業(yè)傳統(tǒng)人事管理的不足
與當前加快發(fā)展服務業(yè)不相適應的是，服務型企業(yè)尤其是中小服務型企業(yè)還沒有實施現代意義上的人力資源管理，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，這類企業(yè)實施的傳統(tǒng)人事管理存在以下三個方面的不足：
�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)人事管理側重于事務性管理，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。
傳統(tǒng)人事管理側重于對本企業(yè)員工的人事檔案、勞動工資等事務性管理，為企業(yè)提供的是一種被動式的基本服務。現代人力資源管理立足于人力資本的理念，從戰(zhàn)略管理的高度來審視作為一種資源的人力在企業(yè)中的重要作用。根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、設計、訓練、提升、調配人力，人力資源管理的好壞成為企業(yè)能否穩(wěn)健發(fā)展的關鍵性環(huán)節(jié)，做好人力資源管理工作也成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容。
�。ǘ﹤鹘y(tǒng)人事管理沒有真正確立以人為本的管理理念。
總體上看，傳統(tǒng)人事管理是一種靜態(tài)的、被動式的管理，漠視人的潛能，不太注重對人的有系統(tǒng)的教育培訓。雖然有些企業(yè)也會在各種場合倡導以人為本，但往往流于形式，難以真正做到尊重人才，給人才的價值以充分的肯定，在企業(yè)內部形成真正的、良好的人才引進、使用、評價、培訓等環(huán)境，人力資源所具有的創(chuàng)造性得不到正常、合理的發(fā)揮。
�。ㄈ﹤鹘y(tǒng)人事管理難以為企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定、可持續(xù)的支持。
人力資源是服務型企業(yè)中最具活力和創(chuàng)造性的資產，一項很好的創(chuàng)意、策劃、發(fā)明、技術等往往是服務型企業(yè)走向成功的關鍵所在。傳統(tǒng)人事管理往往使得企業(yè)真正的人才得不到重視，企業(yè)急需的人才得不到引進，企業(yè)現有人才的積極性、創(chuàng)造性難以得到充分的施展，企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定、可持續(xù)的人力資源保障。
推動服務型企業(yè)人事管理向人力資源管理轉型
傳統(tǒng)人事管理所具有的不足制約和限制了服務型企業(yè)的發(fā)展，加快服務型企業(yè)發(fā)展就必須加快實現從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉型。對中小型服務企業(yè)來說，要實現從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉型，必須切實做好下列三個方面的工作：
�。ㄒ唬┣袑崢淞⑷瞬攀恰暗谝毁Y源”的觀念
與生產制造企業(yè)不同的是，服務型企業(yè)出售的是無形的服務，如物流企業(yè)向客戶提供的物流管理服務，農村合作金融機構所提供的授信服務等，這些服務往往容易受到國家政策、法律、社會習俗和風尚等因素的影響，具有很高的易變性，對服務提供者個人和團體的綜合素質要求很高，正是從這個意義上講，服務型企業(yè)更要確立人才第一資源的觀念。服務型企業(yè)確立人才“第一資源”的理念包括這樣三個方面的內容：一是每個關鍵的業(yè)務單元要有核心的靈魂人物；二是要有出色的人力資源部負責人；三是要團隊成員的協作協調精神要強。在每個關鍵業(yè)務單元都有發(fā)現和配備1－2名核心人物，這些核心人物引領團隊員工創(chuàng)造性地工作。出色的人力資源部負責人知道如何說服管理層接受人力資源管理轉型的方案，并能夠成功地推動人力資源管理轉型的整個過程。員工間的團結協作對服務型企業(yè)經營的成敗至關重要，雖然員工的素質都很高，但協作性差勢必造成企業(yè)價值鏈運轉的不銜接，導致客戶抱怨并選擇離開。
（二）完善人力資源管理的基礎管理工作
要成功實現從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉型必須先從人力資源管理的基礎工作做起，服務型企業(yè)尤其是中小服務型企業(yè)重點要做好如下三個方面的工作：一是定崗定員定編；二是初步搭建起規(guī)范的績效考核體系；三是做好員工的培訓。在理順業(yè)務流程的基礎上，設定企業(yè)所需的各類崗位，規(guī)定好每個崗位對員工的特定要求，在此基礎上確定好企業(yè)總體編制數量。人力資源管理部門首先要為企業(yè)內部每個部門/業(yè)務單元確定好明確的組織績效目標，確保組織的績效目標與公司整體業(yè)務目標相一致，同時明確個人目標及行為方式以實現上述目標。在定崗定員定編和建立績效考核體系的過程中，必然會有部分員工擔心自己的技能難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，勢必引發(fā)一些員工的抵觸情緒，這就要求企業(yè)必須及時地為這些員工提供必要的培訓支持。要使培訓真正發(fā)揮對人力資源管理轉型的推動作用，就必須從企業(yè)的實際出發(fā)，逐步從注重對員工的技能培訓轉向對員工的潛能開發(fā)轉變，切實將員工的個人成長與企業(yè)成長結合起來，形成個人與企業(yè)之間的良性互動循環(huán)。
（三）建立適合業(yè)務特點的人力資源管理體系
服務型企業(yè)在一定程度上講就是“人”的企業(yè)，人力資本質量、人力協作水平的高低對企業(yè)的發(fā)展顯得至關重要。傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉型的最終目的是要形成一套適合自身業(yè)務特點的人力資源管理體系，所以在推進人力資源管理轉型的過程中就必須注重對經驗教訓的總結工作，力爭在人才招募、考核、薪酬、培訓、晉升、淘汰等環(huán)節(jié)形成一套規(guī)范化、制式化的管理辦法和規(guī)章制度，以充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運營效能的提升作用。以薪酬制度為例，較高水準和差異化的薪酬固然對調動員工的積極性具有明顯的成效，但這種效果還是短期的，從長期來看，能夠為員工尤其是部分關鍵員工提供股權激勵計劃就是將員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展聯系在一起，能夠實現企業(yè)和員工共同成長的雙贏效果。
影響傳統(tǒng)產品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉化的因素
傳統(tǒng)的產品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉化是企業(yè)發(fā)展的趨勢。而企業(yè)能否轉型成功，受許多條件影響。就我國的企業(yè)而言，影響企業(yè)轉型的因素主要表現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬�、觀念上的障礙
國內的許多企業(yè)，對服務內涵的理解，存在很多缺陷。很多企業(yè)認為，企業(yè)向客戶提供的服務只是附加性的，是為了保證產品的銷售和提高市場占有率而不得不為之事。因此，許多企業(yè)在售后服務上下了很大的功夫。其實，售后服務與服務型企業(yè)所提供的服務有天壤之別。售后服務是被動的，事后的服務，如當客戶的產品發(fā)生了故障，企業(yè)才應客戶的要求提供維修服務。而服務型企業(yè)提供服務卻是主動的，貫穿于企業(yè)經營的全過程，在研發(fā)、設計、制造、銷售等一系列環(huán)節(jié)，均充分考慮客戶的要求。比如，為一個企業(yè)提供維護外包服務，就必須在事前預測到這個業(yè)所需要維修的設備發(fā)生故障的時間，所需的配件，所需技術人員，而事前采取主動的措施，就可以防患于未然，盡可能減少設備發(fā)生故障的時間，降低客，rLI的損失。對服務內涵的理解不同，就導致不同的經營行為。因此，國內的食業(yè)要向服務型企業(yè)轉型，首先要克服觀念上的誤差，根據所屬行業(yè)的特點，加深對服務內涵的理解。
�。ǘ�、缺乏必要的服務型人才
許多國內企業(yè)擁有制造一流產品的員工隊伍，但是，對許多企業(yè)而言，工程師易找，服務型的人才卻較少。這是因為，服務型人才需要很多的綜合素質，如誠實坦率的性格，易與人溝通的能力，制定計劃的能力，臨場應變的能力等。國外的企業(yè)經過多年的培訓，已經形成了一批服務型的人才。國內的企業(yè)要實現向服務型企業(yè)轉變，加強對人才的培訓是一項迫切的任務。
�。ㄈ�、尚未建立健全的服務網絡
在國內企業(yè)中，聯想率先提出向服務型企業(yè)轉型，目前，它所提供給客戶的服務主要還是通過經銷商進行。但是，經銷商的利益取向決定了他的服務跟著產品走，只有對自己賣出的產品，才提供相應的服務，而且服務的內容和方式也很難符合企業(yè)的要求，此外，企業(yè)也難以對經銷商所提供服務的質量進行有效的控制。而IBM公司的藍色快車服務，在全國有166個服務點，1000多工程師，町以隨時為客戶提供所需服務。因此如何組建適合業(yè)特點的高效率的服務網絡，是國內企業(yè)成功轉型的重要條件。當然解決這個問題，除了人才之外，對企業(yè)的資金實力也提出了較高要求。
�。ㄋ模�、后發(fā)劣勢
國外的服務型企業(yè)經過多年的發(fā)展，在提供服務方面，已逐漸趨向成熟。他們擁有雄厚的資金，一般都有一定的客戶群，建立了健全的服務網絡，在社會上樹立了良好的企業(yè)形象。并且，這些企業(yè)積累了豐富的從業(yè)經驗，提供服務的內容、方式已基本規(guī)范化。如IBM開展服務l0年以來，全球31．6萬員工中，有l(wèi)5萬多人是全球服務部的，占一半以上，服務網絡遍布164個國家和地區(qū)。而國內企業(yè)在這方面幾乎是空白，一切皆須從頭開始。
�。ㄎ澹�、管理上的差距
一般說來，管理水平的高低，對于服務型企業(yè)而言，直接關系到服務型企業(yè)利潤水平的高低。如果企業(yè)自身管理水平不理想，就很難為客戶提供完美的服務，當然也不可能通過提供服務增加企業(yè)利潤。事實上，就聯想而言，聯想能走出向服務型企業(yè)轉型的第一步，一方面是因為近幾年PC市場競爭激烈，利潤空間日趨狹窄，通過企業(yè)轉型是為了尋找新的經濟增長點；另一個重要的原因在于幾年前聯想已成功實施ERP，組織管理水平得到大大的提高，聯想已基本具備了由產品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉變的條件。
傳統(tǒng)的產品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉化的優(yōu)勢
與國外的企業(yè)相比，國內企業(yè)要實現轉型，需要面對許多的困難與障礙。但同時，我們也應看到，面對全新的服務業(yè)，國內的企業(yè)還是具有一定優(yōu)勢的，主要表現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬�、語言溝通上的優(yōu)勢
很顯然，只有與客戶順利的溝通，實現互動，才能清楚的知道客戶的需求；另一方面，企業(yè)必須向客，rLI清楚地解釋所提供服務的目標、內容、方式等信息，通過交流與談判確定向客戶提供的服務，這樣才能為客戶提供完美的服務。國外的企業(yè)雖然有豐富的從業(yè)經驗，但往往不太容易掌握客戶真正的需求，也不太容易清楚地向客戶解釋服務的內容，與國外的企業(yè)相比較，國內企業(yè)在這方面的優(yōu)勢是明顯的。
（二）、文化背景上的優(yōu)勢
國外的食業(yè)雖宵豐富的從業(yè)經驗，但這些經驗多是來自為國外的企業(yè)提供服務而積累起來的，未必都適合中國的業(yè)。而國內的食業(yè)在文化背景上都是一致的。因此，一般說來，國內的服務型企業(yè)能比較容易理解客戶的需求，弄清客戶的業(yè)務流程，從而制定出適合客戶需求的服務提供方案，較好的滿足客廣的需求。最近，中國電信在實施BPR項目時，同時選中中國本土企業(yè)漢普公司和麥肯錫公司作為合作伙伴，就是個典型的案例。一個企業(yè)實施BPR項目同時選擇中外兩家企業(yè)，這是比較少見的。中國電信這樣做的主要原因，一方面是想利用麥肯錫公司先進的技術和豐富的經驗，另一方面就是想利用漢普公司具有本土文化背景、熟悉國情、易于溝通的優(yōu)勢。取兩個企業(yè)之所長，以保證實施BPR項目能達到預期的目標。
綜上所述，只要國內的企業(yè)更新觀念，不斷提高自身管理水平，找準企業(yè)的市場定位，根據業(yè)的生產經營特點，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也能夠為客，’提供盡可能完美的服務，從而實現由產品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型。
服務設計
服務設計者必須調查清楚目標顧客群體的需求和愿望，知道他們最看重哪些服務特性（便利性、友好服務，還是價格低廉），然后對顧客最看重的特性重點投入。卓越的服務型企業(yè)善于取舍，為了在某些方面表現優(yōu)異，它們會犧牲另外一些方面的績效。
資金保障機制
服務型企業(yè)的定價很多情況下并不取決于簡單的一筆交易，而是與各種價值要素捆綁在一起，因此，建立優(yōu)質服務的資金保障機制可能會更復雜，管理者必須認真思考如何讓顧客為優(yōu)質服務買單。作者建議采取四種方法：通過合適的手段讓顧客欣然付費，直接對你投資打造的特色服務收取高價可能是最缺乏創(chuàng)意的做法了，同時也會引起反感；找到既能改善顧客體驗同時又省錢的好辦法；現在支出是為了將來節(jié)省，對運營的投資可減少顧客未來對配套服務的需求；讓顧客自助服務，節(jié)約勞動力成本。
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