醫(yī)院職能科室考核細(xì)則4篇(精品)

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則1

　　一、曲周縣醫(yī)院基本情況

　　曲周縣醫(yī)院始建于1948年，承擔(dān)著全縣近50萬人民群眾的醫(yī)療、保健及基層衛(wèi)生院技術(shù)指導(dǎo)任務(wù)，是一所集醫(yī)療、急救、康復(fù)、教學(xué)、科研于一體的綜合性二級甲等醫(yī)院。醫(yī)院占地面積1.81萬平方米，建筑面積2.2萬平方米，開設(shè)病床490張。設(shè)有臨床、醫(yī)技、行政科室47個，醫(yī)院職工550余人，衛(wèi)生技術(shù)人員有468人，其中正高職5人，副高職21人，中級職稱78人，初級職稱147人；具有碩士學(xué)位的5人，學(xué)士學(xué)位的108人。醫(yī)院擁有11層現(xiàn)代化病房大樓，裝有中央空調(diào)、中心供氧、電子傳呼等系統(tǒng)。設(shè)備有德國西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機、直線加速器、飛利浦四維彩超、數(shù)字遙控胃腸機、數(shù)字DR—X線機、全自動血球生化分析儀、進(jìn)口腔鏡等大、中型醫(yī)療設(shè)備100余臺件。年門診量25萬人次以上，收治住院病人2.6萬人次。先后榮獲二甲醫(yī)院、愛嬰醫(yī)院；省級文明單位等榮譽稱號。

　　二、PC管理開展情況

　　隨著公立醫(yī)院的公益性建設(shè)，以收入考核為主的考核方式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)新形式的發(fā)展。同時，醫(yī)院在發(fā)展中也存在諸多問題：如制度管理不夠完善和健全，獎懲措施不到位；醫(yī)院在整體發(fā)展上缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和計劃；醫(yī)療技術(shù)骨干缺乏有計劃的培養(yǎng)、引進(jìn)、學(xué)習(xí)和提高，主要醫(yī)生在年齡、層次結(jié)構(gòu)上計劃不到位，出現(xiàn)斷層現(xiàn)象；個人主義、本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊意識差；從責(zé)任意識和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)上講，服務(wù)態(tài)度存在生、冷、硬、差；有的醫(yī)生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重；個別醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度差，工作不盡心，直接造成了醫(yī)患矛盾的隱患。所有這些問題都說明，我院存在的問題還很多，我們需要改進(jìn)的涉及方方面面。

　　2 013年4月調(diào)整后的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，面對醫(yī)院當(dāng)時狀況，認(rèn)識到醫(yī)院要發(fā)展，就必須改革�？梢哉f，只有改革，醫(yī)院才能實現(xiàn)長效發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過認(rèn)真地討論、分析和研究，在外出參觀學(xué)習(xí)、吸收外地醫(yī)院先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我院工作實際，邀請醫(yī)院管理專家張玉韓老師，根據(jù)我院實際情況，量身定做了PC管理（績效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡稱PC管理）即績效管理和全成本核算實施方案，建立了一套科學(xué)的激勵機制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績效工資分配上更加趨于合理，真正能體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案，充分調(diào)動了廣大員工的積極性。

　　經(jīng)過幾個月的準(zhǔn)備工作，PC管理于20xx年10月份正式運行，截止目前已有一年多的時間。這一年多里，我們醫(yī)院也是經(jīng)歷了從迷茫無知到逐步認(rèn)識、從心存疑慮到基本認(rèn)可、從嘗試試行到逐步規(guī)范的過程。通過這一年的工作實踐證明，該方案是科學(xué)的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團(tuán)隊凝聚力。

　　實施績效管理后，我院發(fā)生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫(yī)院業(yè)務(wù)收入1.06億，同比增長74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點，降幅29%；手術(shù)臺次3141例，同比增長37.34%；出院人次25974人次，同比增長65.32%；次均費用3142元，同比增長1.35%；百元業(yè)務(wù)收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個人年收入532 3 8元，同比增71.34%。

　　三、執(zhí)行績效管理的體會

　　1、管理者的執(zhí)行力度

　　績效管理是一項長期艱巨的工作，推行過程中必然會面臨很多困難，都需要一一去克服和解決，因此醫(yī)院管理者必須有較強的執(zhí)行力。正式運行的前一天，醫(yī)院召開了《績效管理與全成本核算》啟動和誓師大會，李院長就績效管理工作強調(diào)了十六字的原則“堅定不移、不折不扣、毫不動搖、強力推進(jìn)”，表明了院長的決心和信心。

　　在實施績效管理的同時，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負(fù)責(zé)制，下放各種管理權(quán)，各臨床科主任在院長的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進(jìn)了績效管理的順利推行。

　　2、全院上下同心協(xié)力

　　為做好績效管理工作，領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊必須同心協(xié)力，排除各種干擾因素強力推進(jìn)。在具體執(zhí)行當(dāng)中，各主管院長搞好各科室之間的協(xié)調(diào)，各科室之間都要有協(xié)調(diào)聯(lián)動的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時，我院通過會議、院報、通報等形式，多次強調(diào)了團(tuán)隊精神的重要性；并通過演講比賽、文藝晚會等形式，營造了全院一家的'氛圍。

　　3、績效考核一定要堅持公平、公正、公開原則

　　這是績效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會給其他人員心理造成不平衡，會對考核工作造成障礙，更嚴(yán)重的是讓績效管理工作流于形式。因此在績效考核過程中，無論是院領(lǐng)導(dǎo)還是中層干部，都必須堅持做到公平、公正，堅持原則，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不存私心、不打人情分。

　　4、考核指標(biāo)必須與實際工作緊密結(jié)合

　　我們實施績效管理的目的并不是以經(jīng)濟(jì)收入作為唯一目標(biāo)，因此職能科室考核臨床、醫(yī)技科室主任、護(hù)士長時，更注重醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標(biāo)準(zhǔn)；臨床科室主任、護(hù)士長在考核本科室員工時，同樣把醫(yī)療、護(hù)理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標(biāo)作為重中之重，因此我院在經(jīng)濟(jì)收入提高的同時，各項考核指標(biāo)也得到了同步提高。

　　在對行政科室績效考核中，起初因為行政科室工作性質(zhì)的特點，考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，存在著“老好人”現(xiàn)象，導(dǎo)致從考核結(jié)果上不能體現(xiàn)科室的工作量。針對這一情況，我們重新研究制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長、副院長、臨床醫(yī)技科室主任進(jìn)行記名測評，滿意度總分為100分，其中院長占20分，副院長占30分，臨床醫(yī)技科室主任占50分。同時規(guī)定，在測評時，滿意人數(shù)必須小于30%，不滿意人數(shù)必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫(yī)技科室搞好服務(wù)。為防止弄虛作假，醫(yī)院切實做好滿意度保密工作，由院長親自匯總滿意度，確保測評人員認(rèn)真對待此項工作，并對不符合測評規(guī)定的人員進(jìn)行全院通報批評。

　　5、溝通工作十分重要

　　績效管理工作，溝通貫徹全過程，從任務(wù)的下達(dá)、考核以及考核結(jié)果都需要溝通。職能科室對臨床醫(yī)技科室考核結(jié)果的溝通；績效辦對職能科室考核結(jié)果的溝通；績效辦要根據(jù)各職能科室的考核結(jié)果，對科室主任考核匯總結(jié)果進(jìn)行一對一溝通�？冃мk與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結(jié)果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通。對考核結(jié)果沒有異議的，與科室主任進(jìn)行溝通，對其講清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使其對考核結(jié)果認(rèn)可。對考核結(jié)果確實存在問題的，績效辦與職能考核科室進(jìn)行溝通，指出存在問題，重新進(jìn)行考核，做出扣分處理�？剖抑魅�、護(hù)士長對員工考核的溝通；對于員工的考核結(jié)果，科室主任、護(hù)士長要進(jìn)行溝通，解釋考核結(jié)果是怎樣形成的，扣分及加分原因�？冃мk、主管院長、院長與員工的溝通；對科室主任考核結(jié)果不滿意的員工，依次由績效辦、主管院長和院長進(jìn)行溝通。

　　6、嚴(yán)格執(zhí)行《員工獎懲細(xì)則》

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則2

　　中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院（下稱“腫瘤醫(yī)院”）自20xx年起試行績效管理，時至今日，醫(yī)院收入已實現(xiàn)7倍增長，在維持1500人的編制下，醫(yī)院資產(chǎn)增加15億元。

　　從最初的以成本核算，到加以考核指標(biāo)，再到按科室考核進(jìn)行分配，腫瘤醫(yī)院將先進(jìn)的管理理念、工具與自身發(fā)展相結(jié)合，探索出一條專科醫(yī)院的績效管理之路。

　　遙想20xx年之前，每年的職代會上，獎金一直是大家頭等關(guān)注的大事，亦為院長最為頭疼的`管理之一，因為員工總在為分配不公而爭論紛紛。在此之際，醫(yī)院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開始蘊育各科室的崗位職責(zé)及獎金分配制度�？冃Э己宿k公室的工作人員定期前往科室，親身體驗了解各科室的特點和貢獻(xiàn)，并歸總出前三年的數(shù)據(jù)，為制定績效分配方案作參考。

　　當(dāng)時，醫(yī)院實行了以科室成本核算為基礎(chǔ)的績效評價體系。此體系以效益評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿。醫(yī)院根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效考核方案。經(jīng)過近幾年的磨合，醫(yī)院除在業(yè)績方面突飛猛進(jìn)，同時將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉(zhuǎn)率擴大了兩倍。

　　細(xì)探醫(yī)院的績效分配之道，醫(yī)院同時兼顧了國家、醫(yī)院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。尤其針對小兒科這種盈利微薄的科室，醫(yī)院依照“以質(zhì)獎懲”的觀念，站在可持續(xù)發(fā)展及提升綜合能力的角度，進(jìn)行績效分配。

　　目前腫瘤醫(yī)院施行的月度績效考核綜合指標(biāo)，可分為經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、工作量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、消費者評價指標(biāo)以及科室管理與發(fā)展指標(biāo)（見表）。

　　這些指標(biāo)的設(shè)定，需要將公正性與多元性、量化指標(biāo)與工作量目標(biāo)、整體性指標(biāo)與個性化、指令性指標(biāo)與醫(yī)院管理指標(biāo)、學(xué)科建設(shè)與可持續(xù)性發(fā)展，以及基礎(chǔ)考核與現(xiàn)場考核相結(jié)合。

　　除月度績效獎金之外，醫(yī)院還設(shè)置了相應(yīng)的單項獎和年終獎。年終獎考核共分11個內(nèi)容，共計200分。其中含有251個指標(biāo)，占據(jù)50分；100多個工作量指標(biāo)，涉及40分；醫(yī)療安全與醫(yī)藥風(fēng)險技術(shù)約占10分，9個指標(biāo)；科研工作20分，12個指標(biāo)；教學(xué)工作15分，涉及10個指標(biāo)；行風(fēng)建設(shè)10分，8個指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊及人才梯隊有4個指標(biāo)；科室整體發(fā)展和對醫(yī)院的貢獻(xiàn)是15分；核心競爭力15分；科技間的協(xié)作10分；重大活動參與度5分。這些指標(biāo)在每月考核中都會有所涉及，科室可按月查詢自己的指標(biāo)完成量。

　　醫(yī)院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫(yī)院都會安排科主任帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊在職代會上匯報當(dāng)年工作。由120人公開打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請專家。在這120位評委評分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分?jǐn)?shù)，平均中間80位評委的評分，作為附加分。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則3

　　近年來，隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，醫(yī)療市場競爭的日益激烈，人才的重要性已受到醫(yī)院的廣泛重視，為了調(diào)動各類各級人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，醫(yī)院開始實施有效的績效考核體系，推行績效工資制度，以醫(yī)院的良好發(fā)展前景、待遇、工作環(huán)境，公平合理的績效考評等手段來吸引并留住人才。然而，當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配制度還存在諸多的難點，需要進(jìn)一步采取針對性的措施才能更好的實現(xiàn)公平公正等原則。

　　一、引言

　　我國公立醫(yī)院數(shù)量眾多，職工規(guī)模龐大。1978年，我國共有醫(yī)療機構(gòu)數(shù)為169732個，衛(wèi)生人員數(shù)為7883041，到20xx年，醫(yī)療機構(gòu)數(shù)增加到1034229個，但衛(wèi)生人員數(shù)則下降到6910383人，20xx年，醫(yī)療機構(gòu)數(shù)為916571個，衛(wèi)生人員數(shù)則達(dá)到7781448。這其中公立醫(yī)院的數(shù)量占據(jù)了絕大多數(shù)。如此龐大的規(guī)模，涉及的人員數(shù)量如此多，要推行績效工資改革，無疑是一項艱巨的任務(wù)。

　　與改革的難度相比，執(zhí)行績效工資具有非比尋常的意義。主要表現(xiàn)在降低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性等方面。

　　1、可以有效的降低醫(yī)院的經(jīng)營成本

　　實施績效工資，醫(yī)院必然會制定一整套評價考核指標(biāo)，這一方面會使得醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層更加重視成本控制，嚴(yán)抓醫(yī)院管理，追求更高效益，從而會降低經(jīng)營成本。另一方面，在各項考核指標(biāo)的指導(dǎo)下，會形成一種講競爭、比效率的氛圍，從而會在醫(yī)院內(nèi)部形成一種追求奉獻(xiàn)、注重效率、提高服務(wù)質(zhì)量的良好醫(yī)院文化，為降低醫(yī)院經(jīng)營成本提供良好的外部環(huán)境。

　　2、可以有效的調(diào)動醫(yī)療工作中的積極性

　　薪酬福利是激勵職工工作最直接、最有效的方式。在績效工資體系下，能者上、庸者下，多勞多得等管理手段得到實施。這一方面會使得付出多、能力強的職工獲得更多的報酬，讓其勞有所得，并使得個人價值得到體現(xiàn)。而部分懶惰甚至不稱職的職工則難以獲取更多的收入，要求他們必須努力提高自身的業(yè)務(wù)水平，更加積極的工作，否則就難以獲得更多的獎勵。另一方面，也會使得各種行政、服務(wù)人員更加努力地提高服務(wù)質(zhì)量，提高全院整體效率，以此來獲取更多的報酬。

　　二、公立醫(yī)院績效工資分配中的難點

　　公立醫(yī)院推進(jìn)績效工資改革，面臨認(rèn)識不夠、考核指標(biāo)分層難、公平性難以把握等現(xiàn)實問題。

　　1、缺乏對績效管理的正確認(rèn)識

　　由于績效管理是對現(xiàn)有分配格局的調(diào)整，而調(diào)整后的工資體系必然會損害一部分人的利益，使其收益降低，但為保持既得利益，這類職工必定會反對推行績效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫(yī)院的管理層可能會面臨諸多的壓力，并難以全方位的推動這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預(yù)見改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀望的態(tài)度，參與并不積極。這些問題會給績效工資制度的執(zhí)行帶來挑戰(zhàn)，導(dǎo)致績效管理工作流于形式而缺乏同一的績效管理制度，從而使績效管理難以持續(xù)推進(jìn)并最終無法實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2、績效指標(biāo)的分層難

　　績效考核，其關(guān)鍵在于采用何種指標(biāo)，每一指標(biāo)占據(jù)的權(quán)重為多少。指標(biāo)權(quán)重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分時，必須根據(jù)各科室的工作實際，建立不同的評價考核指標(biāo)體系，并賦予不同的權(quán)重。但這種過于細(xì)化的操作難度過大，不利于人事部門單獨進(jìn)行考核。此外，這種過細(xì)的'考核指標(biāo)在體現(xiàn)效率的同時，難以保證內(nèi)部的公平性，如醫(yī)療工作者之間相互的協(xié)作難以表現(xiàn)出來。因此，如何科學(xué)合理的對績效指標(biāo)進(jìn)行分解，是進(jìn)行績效考核的難點。

　　3、科室之間的公平性難把握

　　科室之間公平性主要是指在績效考核體系下，薪酬主要根據(jù)個人貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配，而不會進(jìn)行調(diào)節(jié)。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務(wù)，他們并不直接創(chuàng)造利潤，這就使得在執(zhí)行績效工資時，必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤用于補貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內(nèi)分配。此外，醫(yī)院內(nèi)部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門，如何對其進(jìn)行補貼，同樣面臨上述問題。因此，如何使得各科室的收入既體現(xiàn)公平性，又體現(xiàn)效益性，是當(dāng)前面臨的難題。

　　三、完善公立醫(yī)院績效工資分配的建議和意見

　　完善公立醫(yī)院績效工資分配，可以從提高績效考核、工資分配的重要性的認(rèn)識，作好績效工資的分層工作，突出重點科室、重點崗位同時兼顧公平的原則等方面入手。

　　1、提高對績效工資分配的重要性的認(rèn)識

　　完善公立醫(yī)院績效工資分配，必須進(jìn)一步加強對績效工資分配重要性的認(rèn)識。首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要進(jìn)一步加強認(rèn)識，把這項改革作為促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，提高醫(yī)院管理水平戰(zhàn)略來抓，并強力推動該項工作的開展。其次，廣大干部同志、醫(yī)務(wù)人員要深化認(rèn)識，要充分認(rèn)識實施績效工資制度對于實現(xiàn)收入公平分配，調(diào)動個人積極性方面的意義，并積極地參與和支持改革的深入推進(jìn)。

　　2、做好績效工資的分層工作

　　做好績效工資的分層工作，首先，要對考核的指標(biāo)進(jìn)一步的完善。要根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)情況，如人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼醫(yī)院根據(jù)各自的發(fā)展重點，結(jié)合醫(yī)院各科室以往收入情況，科學(xué)合理地制定考核指標(biāo)。其次，要對現(xiàn)有的考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層，行政部門、服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門等不同的層次與部門來制定考核指標(biāo)，以此來實現(xiàn)考核的目標(biāo)。再次，對各項指標(biāo)的權(quán)重，要建立一個專家、領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門為主體的權(quán)重確定小組，以保證各項考核指標(biāo)能正確的反映其在實際工作中的作用與地位。

　　3、突出重點科室、重點崗位同事兼顧公平的原則

　　在推進(jìn)績效工資制度的同時，必須注重公平公正原則。首先，要進(jìn)一步強化重點科室、重點崗位的作用，以高工資、高福利來激勵這些崗位上的工作人員，從而達(dá)到激勵的目標(biāo)。這也是公平應(yīng)有之義，否則又會回到平均分配的軌道。其次，要處理好重點科室與一般科室，重點崗位與一般崗位的關(guān)系。要建立一種不會損害公平公正的福利轉(zhuǎn)移體系，以便體現(xiàn)一般科室、一般崗位對重點科室、重點崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切，使得績效考核體系能夠長時間的正常運轉(zhuǎn)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則4

　　為了建立有中國特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，20xx年4月6日國務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》�！兑庖姟访鞔_指出：應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，明確各類人員崗位職責(zé)，嚴(yán)格人員準(zhǔn)入，加強績效考核，建立能進(jìn)能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長效機制。基于此，加強醫(yī)院績效管理成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作中的重中之重。

　　一、醫(yī)院績效管理的概念

　　績效一詞源于performance這個英文單詞的中文釋義，即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績�？冃�是一個專業(yè)術(shù)語，通常是指一個組織中的群體或個體在工作中的各項行為、表現(xiàn)、勞動成果及工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體�？冃�所體現(xiàn)出來的價值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)意義方面，而且還體現(xiàn)政治，社會以及倫理等方面的意義。績效管理是一種系統(tǒng)的管理方法，是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的全部活動過程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法。醫(yī)院的績效管理是指醫(yī)院在履行各項社會責(zé)任中，在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)因素，以及國家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，為實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機關(guān)后勤人員，通過制定績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，組織實施，評價考核，獎罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過程�？冃Ч芾戆�括績效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容，其中績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它通過績效管理工具的運用，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

　　二、醫(yī)院績效管理的基本原則

　　醫(yī)院績效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益進(jìn)行，制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績效管理方案和績效考核指標(biāo)體系，并堅持以下基本原則：

　�。�1）公平、公開的原則。在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，考核流程、獎懲辦法；

　�。�2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正；

　�。�3）考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標(biāo)的評價簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實依據(jù)。

　�。�4）考核結(jié)果及時反饋及應(yīng)用原則�？己私Y(jié)果應(yīng)及時進(jìn)行反饋，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲承諾，針對績效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標(biāo)一致；

　�。�5）實行院科二級核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等考核指標(biāo)下達(dá)給科室。每月、季度、年度進(jìn)行統(tǒng)計，進(jìn)行績效核算，并與科室績效工資掛鉤，按照完成系數(shù)進(jìn)行分配。各科室再把具體指標(biāo)下達(dá)給小組或個人，根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進(jìn)行科室內(nèi)部二次分配，刺激職工的積極性。

　　三、現(xiàn)階段醫(yī)院績效管理存在的主要問題

　　1、未建立完善的績效管理體系

　　據(jù)了解，當(dāng)前各大醫(yī)院在實施績效管理的過程中，由于對績效管理缺乏深度認(rèn)識，對醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解，績效管理與戰(zhàn)略管理實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計劃未被層層分解到各級部門和每個員工，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。現(xiàn)階段一些醫(yī)院單純地將績效管理工作認(rèn)為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績效評價，未能建立起完善的績效管理體系，績效管理目標(biāo)不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績效管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個崗位責(zé)權(quán)利界定不清，各級管理者和員工責(zé)任不明，績效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。

　　2、績效考核指標(biāo)體系不夠完善

　　績效考評標(biāo)準(zhǔn)欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評價法、但由于設(shè)計指標(biāo)時未能科學(xué)合理測算各分項指標(biāo)所占權(quán)重比例及未能全面考慮實施過程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導(dǎo)致的過寬過嚴(yán)傾向，考評者與被考評人的關(guān)系，考評時使用的工具，方法是否設(shè)計合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項指標(biāo)所占權(quán)重比例不科學(xué)，針對性不強，指標(biāo)太過籠統(tǒng)，無法量化，不能真正反映員工績效�；蛘呖己酥笜�(biāo)太多太細(xì)，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細(xì)化考核指標(biāo)，在一定程度上能做到相對公平，但當(dāng)指標(biāo)細(xì)到工作過程中的沒一個細(xì)節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求，將會使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動性，降低員工工作效率。

　　3、績效管理整體性未落實

　　績效管理包括績效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績效考核評價，不重視績效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用，把績效考核評價等同于績效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績效考核評價，等同于績效管理。

　　4、缺乏溝通與反饋機制

　　當(dāng)前一些醫(yī)院在實施績效管理前，沒有對醫(yī)院全體職工展開動員教育，導(dǎo)致多數(shù)員工對績效管理的過程及意義認(rèn)識不足，無法使員工積極參與，使績效管理成為單純的績效考核。阻礙了員工績效的提升和能力的發(fā)揮，而且會帶來一些負(fù)面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實施的過程中，對績效不佳的員工沒有及時指出并給出建議，造成員工無法全面認(rèn)識自身績效表現(xiàn)。績效考核評價因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒有認(rèn)識到實施績效管理過程中，績效溝通與反饋的意義所在，在績效實施過程中不和員工溝通，也沒有公布績效的評價方法與最終結(jié)果，造成員工抵觸事項發(fā)生，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

　　四、加強醫(yī)院績效管理的思考與建議

　　1、健全醫(yī)院績效管理體系

　　績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，醫(yī)院實行績效管理，必須建立健全績效管理體系。建立健全績效管理體系：

　　首先應(yīng)加強績效管理組織機構(gòu)建設(shè)，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，明確各級機構(gòu)及人員的職責(zé)；

　　其次要制定醫(yī)院績效管理的總體目標(biāo)，醫(yī)院績效管理總目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從醫(yī)院的實際工作情況出發(fā)，制定出符合醫(yī)院實際情況的績效目標(biāo)；

　　第三根據(jù)醫(yī)院績效目標(biāo)建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系；

　　第四應(yīng)加強績效管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，使職工正確認(rèn)識醫(yī)院績效管理的含義，明確知曉個人在績效管理工作中的職責(zé)與目標(biāo)，積極主動將職工個人目標(biāo)與醫(yī)院績效目標(biāo)結(jié)合起來，提升醫(yī)院及職工的績效。

　　2、建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系

　　績效考評指標(biāo)的客觀和量化是保證績效考評全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績效考評指標(biāo)體系，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個基本原則，從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)成長及財務(wù)指標(biāo)四個層面出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實化。具體為在財務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點指標(biāo)；在內(nèi)部運作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、科室管理等重點指標(biāo)；在顧客因素中重點設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點指標(biāo)來規(guī)范醫(yī)療行為；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點考核科技創(chuàng)新項目、科研項目、論文完成情況等。同時應(yīng)認(rèn)真對待績效管理中難量化要素的.處理問題，區(qū)分不同層面的績效管理，建立醫(yī)院績效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動，確�？冃Ч芾淼目沙掷m(xù)進(jìn)行。

　　3、建立有效的溝通與反饋機制

　　績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成工作目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績效管理的四個循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績效目標(biāo)制定時，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護(hù)理人員進(jìn)行反復(fù)溝通，使各科室及醫(yī)護(hù)人員充分了解、認(rèn)可、支持制定的績效目標(biāo)；在績效考核中，績效管理人員應(yīng)及時了解醫(yī)護(hù)人員各方面的狀態(tài)及存在問題，使績效考核結(jié)果公正客觀；在績效反饋中，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績效考核結(jié)果、考評依據(jù)等及時公布，向醫(yī)護(hù)人員解釋清楚，避免醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績效管理的執(zhí)行力；在績效改進(jìn)時，醫(yī)院應(yīng)加強相關(guān)監(jiān)督檢查工作，以及時了解績效整改的落實情況，落實中存在哪些問題，有無改進(jìn)的方法等。

　　4、重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用

　　醫(yī)院績效考評結(jié)果的用途包括：一是利用績效考評結(jié)果不斷改進(jìn)績效目標(biāo)，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院績效；二是利用績效考評結(jié)果對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，包括人員補充、培訓(xùn)、分配使用等，最大限度地開發(fā)和利用人力資源；三是利用績效考評結(jié)果對職工針對性強的培訓(xùn)，不斷提高職工的專業(yè)知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫(yī)院的績效。四是利用績效考評結(jié)果建立有效地激勵機制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結(jié)合績效考評結(jié)果，適當(dāng)拉開職工績效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績效考評結(jié)果對部門、科室項目投資進(jìn)行規(guī)劃。

　　綜上所述，在正確認(rèn)識醫(yī)院績效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績效管理體系，制定績效計劃，明確績效管理目標(biāo)，建立合理、量化的績效考評指標(biāo)體系，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，加強績效考核，建立績效反饋回路，重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用，全面落實績效管理的整體性，提高醫(yī)院績效管理水平，充分發(fā)揮績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用，提高醫(yī)院核心競爭力，促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展，為我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻(xiàn)。

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