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CEO們對(duì)員工為何如此嚴(yán)厲？
在英國(guó)航空公司乘務(wù)員罷工結(jié)束后的一天乘飛機(jī)從倫敦返回的途中，一位員工說：“我們知道公司正面臨困境，我們也愿意幫忙。但他們不知道表揚(yáng)比恐嚇更有效嗎?”我也曾從美國(guó)的其他員工那聽到類似的說法，在美國(guó)對(duì)病假有單獨(dú)的處罰政策，而且不僅僅是存在于航空業(yè)中。
從經(jīng)驗(yàn)上來講，這些評(píng)論是正確的，但顯然對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層來說是很難做到的。陳述的正確性和執(zhí)行的困難性同樣重要。
從著名的學(xué)習(xí)理論家斯金納(B. F. Skinner)開始，研究一再證明積極地強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)想得到的行為對(duì)于增強(qiáng)他們做你要求事情的可能性比懲罰更有效。事實(shí)上，銷售飾品、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰方案的O. C. Tanner 公司在胡蘿卜原理中描述了獎(jiǎng)勵(lì)的重要性。這本書以研究文件為基礎(chǔ)著重講述認(rèn)同的作用。將它加入如內(nèi)布拉斯加大學(xué)的管理學(xué)者弗雷德盧森斯(Fred Luthans)等人多年積累的理論當(dāng)中，你就有足夠的智慧去執(zhí)行斯金納的見解了。
如果有那么多的傳聞或系統(tǒng)的證據(jù)，甚至是簡(jiǎn)單的嘗試來支持使用贊美和善良，為什么它沒有被廣泛應(yīng)用呢?關(guān)于為什么聰明人會(huì)做出糟糕的決定，海軍歷史學(xué)教授查克里肖爾(Zachary Shore)給出了一個(gè)答案。肖爾講述了他所謂的“曝光焦慮”，即害怕被曝光，還被貼上“懦弱”的標(biāo)簽。 他指出很多人害怕如果不嚴(yán)厲別人就會(huì)利用這一點(diǎn)而認(rèn)為他們是弱者或沒骨氣，而這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說并非良好的形象。
在工作中，你可以經(jīng)常看到這樣的事情。管理和組織行為有時(shí)會(huì)被劃分為“軟”科目，我相信這是與經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融和會(huì)計(jì)學(xué)這些硬性規(guī)律對(duì)比而言的。 在我的教育培訓(xùn)工作中，我講述那些對(duì)員工采取積極、包容及增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的方法在四年內(nèi)使?fàn)I業(yè)額翻一倍兩倍的例子，人們的反應(yīng)是相同的。這種方法看起來是柔軟、含糊不清的，而且并沒有領(lǐng)導(dǎo)想展示的嚴(yán)厲的痕跡。
社會(huì)心理學(xué)有一些重要的見解。我們用于評(píng)估他人的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為能力和熱心。正如哈佛商學(xué)院的教授Teresa Amabile在一個(gè)標(biāo)題中巧妙的寫到，“才華橫溢但不殘忍”，問題是我們經(jīng)常認(rèn)為能力和熱心是互相矛盾的熱心的人不像刻薄的人那樣聰明和技能強(qiáng)。
你可能認(rèn)為這些對(duì)于那些已經(jīng)處在公司高層的CEO們并不適用，他們應(yīng)該不用過多擔(dān)心自己的形象，應(yīng)該把精力放在如何領(lǐng)導(dǎo)員工才能給股東創(chuàng)造更多價(jià)值上，放在如何提高公司業(yè)績(jī)上。但很多CEO確實(shí)很在乎他們同級(jí)別的人如何看他們，因此表現(xiàn)過分嚴(yán)厲，對(duì)其員工很吝嗇使用善良、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。
反復(fù)犯相同的錯(cuò)誤并非不可避免的也不是注定的，這就是我寫這個(gè)專欄想幫你做得更好的原因。既然你已經(jīng)知道獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰效果更好，以及不這么做的心理障礙，你應(yīng)該采取行動(dòng)，就像一首歌里唱的“嘗試溫柔一點(diǎn)”。
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